国有石油石化企业人力资源激励机制研究

现代企业的竞争最终是人才的竞争。随着国有企业股权的多元化，市场化改革的深化以及混合所有制经济的不断进步，石油石化企业间的竞争已经由传统的以市场保护和行政垄断为基础的竞争逐渐转移到以技术、装备和人才为基础的竞争，人才已成为石油石化企业发展的最重要资源。如何建立科学有效的管理激励机制，最大限度地发挥员工的积极性和创造性，创造人才竞争优势。石油和石化企业在激烈的市场和人才竞争中必须解决的关键问题。 一、石油石化企业人力资源激励机制存在的问题 1.薪酬激励制度设计不够完善。总体上看，石油石化企业薪酬水平与企业竞争力基本相适应，但还存在一些亟待解决的问题。一是薪酬制度缺乏竞争力。与国外同类企业相比，虽然人工成本总体偏高，但是关键岗位薪酬水平达不到市场水平，没有反映人才的稀缺性；可替代性、可重复性等简单劳动岗位，总体薪酬与福利水平高于市场水平，现有的薪酬制度缺乏足够的激励作用。二是薪酬杠杆作用发挥不够充分。员工薪酬的固定部分占很大比例，缺乏足够的灵活性和激励机制；奖金尽管具有一定的灵活性和刺激力，但缺乏有形的依据和标准，不能完全反映员工的真实贡献。三是业绩考核体系还不健全。不同类别人员的激励方式还比较单一，管理人员中该高不高、该低不低的现象仍然存在。企业虽然普遍建立了员工工资增长与经济效益相联系的机制，但员工工资只能增、不能减的瓶颈一直未能突破。 2.人才选拔任用机制不够健全。一是人才成长通道比较窄。在大多数石油石化企业，人才发展和个人价值的实现主要依靠行政职务（级别）晋升，虽然有些企业已经建立了三个不同的人才队伍，以拓宽人才增长渠道，但在实际操作过程中由于职责不清、待遇落实不到位，专业技术和技能岗位还是缺乏吸引力，“技而优则仕”、“千军万马挤独木桥”仍然很普遍。其次，人才选拔机制不够灵活，“官本位”思想依然存在，尚未摆脱资历概念。“重用人才”通常只是反映在提高专业人员的管理水平上，而不是考虑如何最大限度地发挥专业人员的作用，使一些优秀人才无法充分发挥自己的专长，人才流失普遍严重。三是缺乏有效的退出机制。石油石化企业普遍缺乏客观分析和合理的人才需求预测规划，高素质、高水平、高精度的人才跟不上，低质量、低水平、低容量的员工又不愿意流出。 3.人力资源激励机制不够灵活。和大多数传统的国有企业一样，石油石化企业在运用激励机制的过程中，一是人力资源理念落后。习惯通过物质资源的分配来实现企业利益最大化，往往忽视了人的作用，导致员工的热情低下，缺乏归属感和认同感。二是激励方式比较粗放。企业通常都是下达行政命令，并且缺乏与员工的有效沟通。员工和主管之间没有有效的沟通渠道，他们过分依赖管理系统来约束员工。三是激励方式比较单一。缺乏针对性，通常只通过职务晋升、优秀评选和奖金激励，而不考虑员工的更高层次需求。如自我实现和他人认同的需要等，员工的积极性和主动性普遍较差。 二、人力资源激励遵循的原则 激励是企业鼓励员工进步行为的有效手段，能起到引导、鼓舞员工的作用。石油石化企业要立足人才需求和企业实际，坚持和把握好以下原则： 1.坚持物质和精神激励的结合。物质是人的基本需要。一方面，我们必须采取物质激励措施，按照效率和公平原则改革内部工资分配制度。专项奖励授予具有高技术含量的职位、工作和项目，并以制度的形式进行保证。另一方面，有必要采取精神激励，将“以人为本”的理念落实到具体工作中。在尊重员工的同时，保持员工对公司的忠诚和奉献精神；同时，培养员工的合作意识和团队精神，树立共同的愿景和信念，最大限度地提高员工的满意度。鼓励更多员工热爱自己的工作，学习知识，创新和贡献。 2.坚持正向和负向激励相结合。根据美国行为心理学家斯金纳强化理论的要求，在激励过程中，必须考虑人为因素，并用不同的强化方法认真对待员工。坚持以奖励为重点，辅以惩罚，让优秀员工感受到成就感和满足感，员工的积极性和热情将得到极大提升。对违反公司制度和由此造成的损失的员工进行适当处罚，使其他员工引以为戒。通过建立合理的员工评估体系，将正向和负向激励巧妙地结合起来，对员工既要从正面鼓励，又要从反面监督，实现以奖为主，奖惩结合，营造良好的企业氛围，使组织体系更加有效，组织行为更加向上。 3.坚持组织目标和个人目标相结合。什么样的目标决定了什么样的行为动机，任何人的价值都在于自我价值和社会价值的统一。首先，要坚持以人为本，尊重员工的价值观、生活方式、兴趣和爱好，营造宽松的环境，提升员工的成功感，使员工的个人目标设定能够满足自身的发展需求，增强员工的自我价值感；其次，有效地结合员工的个人目标和组织目标，使组织目标包含更多的个人目标，引导员工在实现个人目标的同时也实现企业的组织目标，实现个人价值和社会价值的有机统一。 三、加强石油石化企业激励的途径 行为科学认为，人类需求是多方面、多层次的，具有物质和精神需求。物质激励是基础，精神激励是根本。因此，有必要调动员工的积极性和创造性，在加强物质利益激励机制的同时，加强企业文化建设，完善精神激励机制也是必要的。 1.建立科学绩效管理体系。良好的绩效管理体系应包括科学的评估指标，合理的评估标准，薪酬福利支付以及与评估结果相对应的奖惩。其中，绩效考核是核心，是奖惩、晋升和决策等人力资源管理的基础。例如，可以制定具体的评估方法，负责月度、季度和年度评估的组织、统计、分析、应用和存档；还要充分用好评优表彰制度。选择和识别应细分层次，具体的识别项目应从员工能力结构的角度进行设计。选拔和表彰制度应该以能力为标准，坚持以能者居之。不能使表彰流于形式、可有可无，这样不能充分发挥激励效果。同时，有必要建立适度的末位淘汰制度。末位淘汰的目的是激发员工的危机意识，不断完善他们的能力结构，而不是简单地为了惩罚。因此，在实际运行中必须强调适度原则：首先，评估标准不能设置得太高，使员工通过努力就能实现；其次，不能强制规定淘汰率；第三，淘汰方式尽量不用辞退，而主要是通过调整职位、降级使用和降低工资。 2.建立完善的薪酬管理制度。首先，要进一步完善岗位评估内容，加大关键岗位倾斜，优化薪酬结构和职能。进一步细化同一岗位的劳动评价内容，并根据劳动量和劳动条件等因素进行综合评价，科学地反映同一岗位的劳动差异，拉开同一岗位的工资差异；二是要加大关键岗位工资分配力度，形成分配的不均衡机制，充分调动经营者、科技人员和管理人员的积极性，提高企业竞争力。经营者基本工资收入的比例不宜过大，应增加风险和资产收益的比例；风险和资本收益发行形式，应注意增加股票期权发行比例，使经营者持有的股票增值与公司资产增值和效率提高密切相关，促进经营者更加注重企业的长远发展，避免短期行为的发生。技术人员的贡献收入包括项目成果奖励，技术创新和新产品商品化的新增利润提成，技术转让以及与技术相关的技术开发、技术服务、技术咨询所得的净收入；在资本收益方面，除现金购买外，技术人员可以通过关键技术折价入股，以引进和稳定少数关键专业技术人员。 3.建立规范的员工培训制度。目前，随着社会竞争的日益激烈，物质利益基本满足后，员工更愿意选择培训形式作为奖励，提高能力水平，以便在未来的竞争中立于不败之地。因此，有必要将加强对员工的学习和培训作为现代企业激励机制的重要手段。首先，企业应将员工培训作为企业制度建设的基础工作，建立专职的组织机构和培训体系，将员工培训纳入单位的中长期规划和年度计划，将员工教育作为现代企业管理的主要内容。其次，在普遍存在内部人才储备、外部供给不足的情况下，企业必须加强内部培训，完善员工培训体系，将培训与员工职业生涯设计相结合。第三，在培训内容的设计中，有必要考虑工作要求、企业未来发展方向和行业发展趋势等因素。还必须充分尊重员工的选择，允许员工根据自己的发展意愿确定培训内容。第四，在培训机会的分配上，防止将培训作为福利和待遇的倾向，必须坚持“公平竞争，择优培训”的原则，让真正有能力的人获得他们应得的培训机会。 4.建立优秀的企业文化。企业文化是企业核心竞争力的源泉，是企业软实力的集中体现，是企业所有成员共享和遵循的价值观。优秀企业文化带来的满足感、成就感和荣誉感将满足员工的精神需求，从而产生深刻而持久的激励。因此，有必要建立、维护和改善企业与员工之间的关系，促进普通员工与管理层之间的沟通，协调员工之间的内部关系。同时，要创造以民主为特征的决策环境，重视吸收员工的智慧，让员工通过展示自身能力参与企业决策，充分感受到自我实现的快乐，感受到公司对自身能力的尊重及对公司的重要性，从而不断增强对企业的归属感。只要员工和公司具有相同的价值观，公司就可以激励员工实现共同的目标。因此，人力资源管理工作必须塑造良好的企业文化，增强企业的凝聚力，使员工能够认可和内化企业的价值标准，高效地为组织工作。“建设世界一流”作为企业文化的核心概念之一是向员工提出可达到的最高标准，使他们找到工作缺陷和差距，从而形成一个不断追求“世界一流”的良好环境。 5.建立差异化的激励机制。激励的目的是提高员工的积极性，企业必须考虑员工的个体差异，个体差异表现出很多特点，如年龄、性别、外貌、身高和体质等；例如，女性员工更关注薪酬，而男性则更关注公司及其自身的发展；年龄也有差异，一般20-30岁之间的员工自主意识较强，对工作条件等要求相对较高，因此“跳槽”现象更加严重，而31-45岁的员工由于家庭原因将会更加安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，受过高等教育的人一般更注重实现自我价值，既包括物质利益，更关注精神满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等。学历相对较低的人主要关心基本需求的满足；在职位方面，管理者与普通员工之间的需求也不同。因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。 科学有效的激励机制是企业人力资源管理的灵魂。面对严峻的市场竞争形势和人力资源激励机制存在的问题，国有石油石化企业必须要有清醒的认识，努力学习大型国际公司的先进管理经验，不断加大人力资源开发投入，建立科学、公平、合理的企业内部激励机制，将激励手段和目的相结合，转变思维方式，真正建立适应国有企业特点和石油石化人才需求的开放式激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。 [1]俞文钊.管理心理学[M].心理学教授，2002 [2]殷智红.人力资源管理[M].理论界，2008 [3]王立岩.关于亚当斯公平理论的几点思考[J].辽宁经济管理干部学院报，2011（1）：19-20 [4]郑国铎：《企业激励论》，北京：经济管理出版社，2002 [5]李宝元：《战略性激励——现代企业人力资源管理精要》北京：经济科学出版社，2002 [6]梁海军.创新人才激励机制建立多层次激励机制[J].中国劳动，2005（10）：52-53 现代企业的竞争最终是人才的竞争。随着国有企业股权的多元化，市场化改革的深化以及混合所有制经济的不断进步，石油石化企业间的竞争已经由传统的以市场保护和行政垄断为基础的竞争逐渐转移到以技术、装备和人才为基础的竞争，人才已成为石油石化企业发展的最重要资源。如何建立科学有效的管理激励机制，最大限度地发挥员工的积极性和创造性，创造人才竞争优势。石油和石化企业在激烈的市场和人才竞争中必须解决的关键问题。一、石油石化企业人力资源激励机制存在的问题1.薪酬激励制度设计不够完善。总体上看，石油石化企业薪酬水平与企业竞争力基本相适应，但还存在一些亟待解决的问题。一是薪酬制度缺乏竞争力。与国外同类企业相比，虽然人工成本总体偏高，但是关键岗位薪酬水平达不到市场水平，没有反映人才的稀缺性；可替代性、可重复性等简单劳动岗位，总体薪酬与福利水平高于市场水平，现有的薪酬制度缺乏足够的激励作用。二是薪酬杠杆作用发挥不够充分。员工薪酬的固定部分占很大比例，缺乏足够的灵活性和激励机制；奖金尽管具有一定的灵活性和刺激力，但缺乏有形的依据和标准，不能完全反映员工的真实贡献。三是业绩考核体系还不健全。不同类别人员的激励方式还比较单一，管理人员中该高不高、该低不低的现象仍然存在。企业虽然普遍建立了员工工资增长与经济效益相联系的机制，但员工工资只能增、不能减的瓶颈一直未能突破。2.人才选拔任用机制不够健全。一是人才成长通道比较窄。在大多数石油石化企业，人才发展和个人价值的实现主要依靠行政职务（级别）晋升，虽然有些企业已经建立了三个不同的人才队伍，以拓宽人才增长渠道，但在实际操作过程中由于职责不清、待遇落实不到位，专业技术和技能岗位还是缺乏吸引力，“技而优则仕”、“千军万马挤独木桥”仍然很普遍。其次，人才选拔机制不够灵活，“官本位”思想依然存在，尚未摆脱资历概念。“重用人才”通常只是反映在提高专业人员的管理水平上，而不是考虑如何最大限度地发挥专业人员的作用，使一些优秀人才无法充分发挥自己的专长，人才流失普遍严重。三是缺乏有效的退出机制。石油石化企业普遍缺乏客观分析和合理的人才需求预测规划，高素质、高水平、高精度的人才跟不上，低质量、低水平、低容量的员工又不愿意流出。3.人力资源激励机制不够灵活。和大多数传统的国有企业一样，石油石化企业在运用激励机制的过程中，一是人力资源理念落后。习惯通过物质资源的分配来实现企业利益最大化，往往忽视了人的作用，导致员工的热情低下，缺乏归属感和认同感。二是激励方式比较粗放。企业通常都是下达行政命令，并且缺乏与员工的有效沟通。员工和主管之间没有有效的沟通渠道，他们过分依赖管理系统来约束员工。三是激励方式比较单一。缺乏针对性，通常只通过职务晋升、优秀评选和奖金激励，而不考虑员工的更高层次需求。如自我实现和他人认同的需要等，员工的积极性和主动性普遍较差。二、人力资源激励遵循的原则激励是企业鼓励员工进步行为的有效手段，能起到引导、鼓舞员工的作用。石油石化企业要立足人才需求和企业实际，坚持和把握好以下原则：1.坚持物质和精神激励的结合。物质是人的基本需要。一方面，我们必须采取物质激励措施，按照效率和公平原则改革内部工资分配制度。专项奖励授予具有高技术含量的职位、工作和项目，并以制度的形式进行保证。另一方面，有必要采取精神激励，将“以人为本”的理念落实到具体工作中。在尊重员工的同时，保持员工对公司的忠诚和奉献精神；同时，培养员工的合作意识和团队精神，树立共同的愿景和信念，最大限度地提高员工的满意度。鼓励更多员工热爱自己的工作，学习知识，创新和贡献。2.坚持正向和负向激励相结合。根据美国行为心理学家斯金纳强化理论的要求，在激励过程中，必须考虑人为因素，并用不同的强化方法认真对待员工。坚持以奖励为重点，辅以惩罚，让优秀员工感受到成就感和满足感，员工的积极性和热情将得到极大提升。对违反公司制度和由此造成的损失的员工进行适当处罚，使其他员工引以为戒。通过建立合理的员工评估体系，将正向和负向激励巧妙地结合起来，对员工既要从正面鼓励，又要从反面监督，实现以奖为主，奖惩结合，营造良好的企业氛围，使组织体系更加有效，组织行为更加向上。3.坚持组织目标和个人目标相结合。什么样的目标决定了什么样的行为动机，任何人的价值都在于自我价值和社会价值的统一。首先，要坚持以人为本，尊重员工的价值观、生活方式、兴趣和爱好，营造宽松的环境，提升员工的成功感，使员工的个人目标设定能够满足自身的发展需求，增强员工的自我价值感；其次，有效地结合员工的个人目标和组织目标，使组织目标包含更多的个人目标，引导员工在实现个人目标的同时也实现企业的组织目标，实现个人价值和社会价值的有机统一。三、加强石油石化企业激励的途径行为科学认为，人类需求是多方面、多层次的，具有物质和精神需求。物质激励是基础，精神激励是根本。因此，有必要调动员工的积极性和创造性，在加强物质利益激励机制的同时，加强企业文化建设，完善精神激励机制也是必要的。1.建立科学绩效管理体系。良好的绩效管理体系应包括科学的评估指标，合理的评估标准，薪酬福利支付以及与评估结果相对应的奖惩。其中，绩效考核是核心，是奖惩、晋升和决策等人力资源管理的基础。例如，可以制定具体的评估方法，负责月度、季度和年度评估的组织、统计、分析、应用和存档；还要充分用好评优表彰制度。选择和识别应细分层次，具体的识别项目应从员工能力结构的角度进行设计。选拔和表彰制度应该以能力为标准，坚持以能者居之。不能使表彰流于形式、可有可无，这样不能充分发挥激励效果。同时，有必要建立适度的末位淘汰制度。末位淘汰的目的是激发员工的危机意识，不断完善他们的能力结构，而不是简单地为了惩罚。因此，在实际运行中必须强调适度原则：首先，评估标准不能设置得太高，使员工通过努力就能实现；其次，不能强制规定淘汰率；第三，淘汰方式尽量不用辞退，而主要是通过调整职位、降级使用和降低工资。2.建立完善的薪酬管理制度。首先，要进一步完善岗位评估内容，加大关键岗位倾斜，优化薪酬结构和职能。进一步细化同一岗位的劳动评价内容，并根据劳动量和劳动条件等因素进行综合评价，科学地反映同一岗位的劳动差异，拉开同一岗位的工资差异；二是要加大关键岗位工资分配力度，形成分配的不均衡机制，充分调动经营者、科技人员和管理人员的积极性，提高企业竞争力。经营者基本工资收入的比例不宜过大，应增加风险和资产收益的比例；风险和资本收益发行形式，应注意增加股票期权发行比例，使经营者持有的股票增值与公司资产增值和效率提高密切相关，促进经营者更加注重企业的长远发展，避免短期行为的发生。技术人员的贡献收入包括项目成果奖励，技术创新和新产品商品化的新增利润提成，技术转让以及与技术相关的技术开发、技术服务、技术咨询所得的净收入；在资本收益方面，除现金购买外，技术人员可以通过关键技术折价入股，以引进和稳定少数关键专业技术人员。3.建立规范的员工培训制度。目前，随着社会竞争的日益激烈，物质利益基本满足后，员工更愿意选择培训形式作为奖励，提高能力水平，以便在未来的竞争中立于不败之地。因此，有必要将加强对员工的学习和培训作为现代企业激励机制的重要手段。首先，企业应将员工培训作为企业制度建设的基础工作，建立专职的组织机构和培训体系，将员工培训纳入单位的中长期规划和年度计划，将员工教育作为现代企业管理的主要内容。其次，在普遍存在内部人才储备、外部供给不足的情况下，企业必须加强内部培训，完善员工培训体系，将培训与员工职业生涯设计相结合。第三，在培训内容的设计中，有必要考虑工作要求、企业未来发展方向和行业发展趋势等因素。还必须充分尊重员工的选择，允许员工根据自己的发展意愿确定培训内容。第四，在培训机会的分配上，防止将培训作为福利和待遇的倾向，必须坚持“公平竞争，择优培训”的原则，让真正有能力的人获得他们应得的培训机会。4.建立优秀的企业文化。企业文化是企业核心竞争力的源泉，是企业软实力的集中体现，是企业所有成员共享和遵循的价值观。优秀企业文化带来的满足感、成就感和荣誉感将满足员工的精神需求，从而产生深刻而持久的激励。因此，有必要建立、维护和改善企业与员工之间的关系，促进普通员工与管理层之间的沟通，协调员工之间的内部关系。同时，要创造以民主为特征的决策环境，重视吸收员工的智慧，让员工通过展示自身能力参与企业决策，充分感受到自我实现的快乐，感受到公司对自身能力的尊重及对公司的重要性，从而不断增强对企业的归属感。只要员工和公司具有相同的价值观，公司就可以激励员工实现共同的目标。因此，人力资源管理工作必须塑造良好的企业文化，增强企业的凝聚力，使员工能够认可和内化企业的价值标准，高效地为组织工作。“建设世界一流”作为企业文化的核心概念之一是向员工提出可达到的最高标准，使他们找到工作缺陷和差距，从而形成一个不断追求“世界一流”的良好环境。5.建立差异化的激励机制。激励的目的是提高员工的积极性，企业必须考虑员工的个体差异，个体差异表现出很多特点，如年龄、性别、外貌、身高和体质等；例如，女性员工更关注薪酬，而男性则更关注公司及其自身的发展；年龄也有差异，一般20-30岁之间的员工自主意识较强，对工作条件等要求相对较高，因此“跳槽”现象更加严重，而31-45岁的员工由于家庭原因将会更加安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，受过高等教育的人一般更注重实现自我价值，既包括物质利益，更关注精神满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等。学历相对较低的人主要关心基本需求的满足；在职位方面，管理者与普通员工之间的需求也不同。因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。科学有效的激励机制是企业人力资源管理的灵魂。面对严峻的市场竞争形势和人力资源激励机制存在的问题，国有石油石化企业必须要有清醒的认识，努力学习大型国际公司的先进管理经验，不断加大人力资源开发投入，建立科学、公平、合理的企业内部激励机制，将激励手段和目的相结合，转变思维方式，真正建立适应国有企业特点和石油石化人才需求的开放式激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。参考文献：[1]俞文钊.管理心理学[M].心理学教授，2002[2]殷智红.人力资源管理[M].理论界，2008[3]王立岩.关于亚当斯公平理论的几点思考[J].辽宁经济管理干部学院报，2011（1）：19-20[4]郑国铎：《企业激励论》，北京：经济管理出版社，2002[5]李宝元：《战略性激励——现代企业人力资源管理精要》北京：经济科学出版社，2002[6]梁海军.创新人才激励机制建立多层次激励机制[J].中国劳动，2005（10）：52-53

文章来源：《中国肛肠病杂志》 网址: http://www.zggcbzz.cn/qikandaodu/2020/0528/350.html